Сегодня Мисак Хидирян является собственником A.G.R. Group — компании, которая обрабатывает почти 32 тысячи га земли. В будущем бизнесмен планирует кратный рост земельного банка – до 100 тысяч га. Но Хидиряном движут амбиции сделать больше, чем просто заработать деньги. Смыслы и стали главным лейтмотивом этого разговора.
Содержание интервью:
Часть 1.Правила бизнеса.
Часть 2. Детство. Война в Нагорном Карабахе, переезд в Ереван.
Часть 3. Ереван - Москва - Тюмень - Киев.
Часть 4.Кто должен управлять агробизнесом.
Часть 5.Поиски СЕО и личная ответственность.
Часть 6.Будущее – с украинским паспортом.
Часть 7.Восстановление критической для Украины инфраструктуры.
Часть 1. Правила бизнеса
- Как много времени Вы проводите в 6-этажном офисном здании на Дегтяревской, где находится управляющая компания A.G.R. Group? Именно здесь в этом году Вы проводите много времени и управляете своими бизнесами. Скажите, как много вы работаете?
- Просыпаюсь рано, в основном в промежутке между 5-6 утра. С полдевятого я уже на связи, проверяю свои планы на день, по необходимости их корректирую и активно включаюсь в ежедневные задачи. Домой стараюсь вернуться к 8-9 вечера, однако, могу продолжать работать и дома. Если ты собственник бизнеса, то у тебя ненормированный день.
- Это оффлайн-жизнь?
- До пандемии было намного больше оффлайн-событий: встреч и совещаний. Но сегодня мир перестроился, многие оффлайн-активности стали бесполезными. Все, что нужно решить, реализуемо с помощью современной техники. Тем более когда в команде нормальные "топы" направлений.
- Какой уровень встреч в оффлайне вы считаете бесполезными?
- Это чаще всего имиджевые встречи или же это совещания, где нужно проговорить, обсудить, согласовать генеральную идею.
Бывали времена, когда у меня насчитывалось по шесть полетов в неделю. Поверьте, это не очень комфортно. Да и эффективность не сказать, что была суперглобальная, если сравнивать с нынешней.
- Какого типа задачи решаете Вы как собственник?
- Основная задача - это донести стратегию развития каждого вида бизнеса до топ-менеджмента и обозначить ключевые задачи на каждый год. Но, в принципе, я в курсе о всех основных операционных процессах, которые происходят. Мой ежедневный утренний ритуал – созвониться со всеми топ-менеджерами, проговорить новости и если необходимо, то и основные задачи. Естественно, в глубокую текучку не погружаюсь – нет времени. Поскольку считаю, что большинство процессов правильно делегированы. Решения принимаются коллективно, у каждой компании есть своё Правление. А я только просматриваю протоколы заседаний и, если нужно, могу скорректировать направления дальнейших действий или поставленные ранее задачи.
- То есть все-таки централизованный стиль управления?
- Точно не монархический, как в некоторых странах. Все СЕО наделены достаточными полномочиями для эффективного решения day-to-day tasks. Я включаюсь только когда доходит до стратегически важных задач – инвестиций, либо принятия решений, которые могут сильно повлиять на компанию.
- Вам бывает скучно?
- В выходные.
- Дело в работе?
- Работа есть практически всегда. Скорее тут вопрос в динамике, она снижается. У меня нет каких-то глобальных увлечений, требующих большого погружения. Например, такие, как гольф, рыбалка, охота, туризм. Главное мое хобби — это мой бизнес. И я люблю работать.
- Насколько насыщенная ваша жизнь сейчас?
- В данный момент я бы сказал, что она не так насыщена, как года два назад. Ведь процесс начального становления бизнеса уже позади и сейчас всё зависит от правильной постановки задач. Так, например, если проставить цифры каждому этапу развития, то от единицы до десяти рост чувствуешь, а от десяти до двенадцати – не сильно. Плюс многие процессы замедлились из-за пандемии.
- Вас увлекает не только результат, но и процесс.
- Естественно! Это взаимосвязанные вещи. Но что такое результат? Мне как человеку мало, что нужно. Считаю свои потребности достаточно скромными. Но как бизнесмену, имеющему много идей, как ни крути нужен результат. Результат деятельности любой компании – это денежные ресурсы, которые генерирует направление бизнеса. Они – кровь любой компании, без них невозможно двигаться дальше и вряд ли получится добиться большего.
- Что такое "скромность" в вашем понимании?
- К хорошему привыкают все и очень быстро. Поверьте, я прекрасно знаю цену деньгам и финансового успеха. Поэтому считаю, что собранность и нахождение в постоянном движении помогает выдержать очень много ударов. Это мой опыт. А возвращаясь к вашему вопросу, отвечу таким образом: собственник должен позволять себе и своей команде тратить ровно столько, сколько при любой ситуации ты можешь позволить тратить ровно один год. Это не я сказал, это умные люди...
- Читаете бизнес-литературу?
- Только отдельные реальные бизнес-кейсы. Бизнес-книги очень редко. Не считаю, что кто-то может повторить чей-то путь. Постфактум всегда легко проанализировать, что было сделано правильно, а что необходимо было сделать по-другому, однако в жизни чаще всего ты стоишь перед задачей со многими неизвестными и решение нужно принимать сейчас.
- Хотите сказать, что у многих из успешных просто "совпало"?
- Конечно. Важна цепочка событий. Всё должно совпасть: место, время, страна, человеческие ресурсы, потенциал и глобальные тенденции развития. Ведь в жизни можно встретить умных людей, которые благодаря своим способностям стали успешными. А есть люди умные, но не очень успешные, потому что у них не получилось оказаться в нужном месте в нужное время.
Либо есть типаж специалистов, которые под чьим-то началом работают намного лучше, чем на себя. Есть кризис-менеджеры, а также их противоположности – те, кому комфортнее в специально созданных тепличных условиях.
Мы все разные. Поэтому я не люблю сравнивать людей. И тем более подражать кому-то в бизнесе.
- Как вы нанимаете людей?
- Первое – это контакт с человеком. Он должен понимать, для чего работает. Если ради денег – это один уровень менеджера.
- То есть, ради денег – плохо?
- Не плохо и не хорошо. Каждому своё. Но всегда нужно понимать, что у каждого есть свой максимум. Например, я жму вес 120 килограмм на пике и не буду жать больше, даже если Вы будете меня премировать? Количество денег не всегда коррелируется с качеством менеджмента. Оплата за труд – это оценка руководителя, его количественных и качественных показателей, как он выполняет свои задачи.
Иногда люди хотят получать больше только потому, что работают долго в компании. Но я считаю, что измерять качество специалиста нужно достижениями. При этом понятно, что менеджеров по продажам намного проще оценить, чем других. Сколько контрактов было заключено? По какой стоимости? Насколько эффективно работает логистика от нас до клиента? Для элеваторов, например, может быть – насколько быстро приняли, просушили, очистили и отгрузили с/х продукцию?
Именно создание работающей схемы премирования специалистов, считаю, одной из самых важных задач в компании.
- Это ваш уровень проблематики или СЕО?
- Совместный вопрос.
- Нынешний статус, успех в бизнесе – то, о чем Вы мечтали в детстве?
- Никогда не мечтал о статусе. Но о бизнесе думал с детства. Финансовый успех бизнеса всегда важен, ведь ты понимаешь, что делаешь всё правильно, но не всегда он является определяющим. На мой взгляд, у меня была обычная жизнь, но я никогда не хотел быть обычным. Мечтал сделать что-то большее.
- Например.
- Сейчас я не на пике. Но верю, что в будущем получится реализовывать что-то более глобальное, то, что принесет много пользы для окружающих.
- То есть хотите оставить след.
- Никто не запомнит, что мы сегодня ели, во что были одеты или на чем перемещались. В масштабах жизни важны другие смыслы. Мы редко интересуемся у ученых, что ими движет. Вероятно, у них на уме совершенно другое, не материальное. Они знают то, чего не знаем мы. Так проявляется принцип доминантности.
Но каждому свое. Например, я не понимаю людей, которые говорят: "Один раз живем, надо всё попробовать и потратить сейчас".
- Не понимаете из-за своей религиозности?
- Не понимаю абсолютно, но считаю, что каждому нужен достаток, чтобы иметь возможность сделать большее: не думать о том, что завтра будешь есть, чем накормить детей и как заплатить за квартиру, а думать о том, как эффективнее себя реализовать. Да, в вопросах религии я разбираюсь, но не могу себя назвать очень религиозным человеком, хотя помогаю строить храмы. Но не все заповеди мне близки и, к сожалению, в наше время у каждого своя религия.
Часть 2. Детство. Война в Нагорном Карабахе, переезд в Ереван
- С какой вы семьи? Что бы вы хотели рассказать в первую очередь о вашем детстве?
- Детство у меня было неплохое. Но потом война...Я всегда равнялся и равняюсь на отца – Оганеса Мисаковича. Он работал всю жизнь. Никогда не опускал рук. У него многое получалось благодаря его уму и работоспособности. Отец шел по жизни без пафоса. И я тоже.
- Вы родились в обеспеченной семье?
- Во времена Советского Союза – даже в очень обеспеченной. Нужды не ощущалось. Это всё изменила война... Но, знаете, мы, уехав из Шаумяна (Шаумяновский район, Нагорный Карабах) в Ереван, жили в маленькой комнатушке и все равно было счастливы.
- Кто главный человек в вашей жизни?
- Отец и мать. Отец стал для меня примером, а мать – хранительницей домашнего очага. Именно мама всех нас в одну Семью связывала. Прощала и всегда ждала… Меня. Братьев.
- Война. Вспомните, каким был переезд в Ереван?
- 1993-й. Мне 11. Пришлось уходить, потому что зашли танки. Я со средним братом выехал за месяц до этих событий. Так совпало, что ему должны были делать операцию на глазах. А вот отец с мамой и другими шли пешком несколько дней через леса и горы – до специальных мест, где их забирали на автобусах в Ереван. Но там мы недолго прожили. По-моему, один год.
- Семейная трагедия?
- В определенном смысле, да. Ведь я знаю своих пра прадедов, всю историю и своего рода, и нашего народа. Родную землю пришлось оставить...
А Ереван в военные годы – это когда нужно занимать очередь за хлебом в 4 утра. А до хлебного магазина – пешком около 10 километров, транспорта практически не было. Сам хлеб с какими-то камушками. Но все равно жили счастливо, ведь было самое главное – семья.
- Опишите доминирующую эмоцию того периода.
- Мы были молоды и полны энергии. Материальное для нас было далеко на второстепенных ролях. Уже в те годы я считал, что человеческое достоинство – превыше всего.
Часть 3. Ереван - Москва - Тюмень - Киев
- Кто был инициатором переезда в РФ?
- Тогда многие уезжали из Еревана. В основном в Москву. Мы были последними из нашего ближнего окружения, кто решил уехать в Москву. На тот момент у нас много родственников было там, которые уехали еще в 1986-1988 годах. Решение о переезде принял отец.
- Что особенного из ваших московских воспоминаний?
- На самом деле там я окончил школу, институт и уехал в Тюмень учиться на нефтяника.
- Кто посоветовал?
- Киевские родственники. Мне исполнилось 19, и я уже был помолвлен. В те времена становиться каким-то "непонятным человеком" в профессиональном смысле не хотел. Попросил родителей обратиться к нашим родственникам, чтобы посодействовали в работе. На тот момент наши родственники владели компанией, связанной с нефтегазовой промышленностью. И вот они отправили меня учиться на нефтяника. Но самое интересное, что нефтяником я так и не стал, и в 2004 году из Тюмени приехал в Киев, где начал работать в банке, который на тот момент входил в ТОП-10 украинских банков. Устроиться на работу в банк мне тоже помогли родственники.
- Это как?
- Родственники искали доверенное лицо. А мне нужно было серьезное испытание, чтобы проявить себя, понять на что я способен. По сути, позвали, чтобы поближе на меня посмотреть.
- Вас приглашают в незнакомую страну и вы все бросаете – ради чего?
- Украину я хорошо знал. Часто бывал в Киеве, здесь жили родители, начиная с 1998 года. Мне очень нравился город...Те времена вообще шикарные были. Люди совсем другие! А когда начал работать в банке, объехал огромное количество маленьких городков: Новоград-Волынский, Умань, областные центры.
- Три года учебы в Тюмени – это по-настоящему или ради "корочки"?
- Я думаю, что ради знаний. Конспекты лекций храню до сих пор! Был отличником, мне было интересно. По типу мышления я больше технарь, чем гуманитарий. Расчеты очень люблю. И, думаю, мог бы стать инженером.
- Вы посчитали, что работа банкира более перспективна?
- Так получилось.
- Осев в Киеве, ушли в Университет рыночных отношений учиться на банковское дело.
- Это было логично. Как можно работать в банке, не получив академического образования? Это очень многогранная деятельность. Тем более, я горел этим. Довольно быстро разобрался во всех бизнес-процессах банка и получил должность заместителя начальника казначейства.
- Какие качества вам помогли?
- Трудоспособность, наверное. Работать приходилось круглосуточно.
Часть 4. Кто должен управлять агробизнесом
- И все-таки, какое из образований вам ближе?
- По призванию я, скорее, финансист. Это направление легче дается, его больше чувствую. Да и в агро пошел потому, что это все взаимосвязано.
- С финансами?
- Конечно. Почему-то многие в Украине относятся к агробизнесу как к сельскому хозяйству советского типа. Эта позиция мне непонятна. На самом деле, именно в агро можно прокачать финансы, если глубоко в этом разбираться. Здесь очень много работы с деривативами, правильным хеджированием рисков и анализом тенденций развития событий. Кстати, как раз сейчас мы очень упорно хотим развивать работу с деривативами.
- Именно поэтому взяли СЕО для A.G.R. Group из банковского сектора?
- У меня практически все управленцы из банковского сектора. Эти специалисты мне более близки и понятны. Они в разы лучше умеют систематизировать процессы, потому что банк – единственная структура, которая ежедневно сдает отчетность. Например, в банке баланс закрывается каждый день.
На мой субъективный взгляд, агроном не может управлять агрохолдингом. Его задача – внедрять эффективные технологии выращивания. И в большинстве случаев эффективная технология находится путем проведения разных экспериментов и исследований, с учетом индивидуальных особенностей каждого региона. А вот бизнес выстраивать по такому принципу, я думаю, – неправильно, ведь должна быть посчитана себестоимость и другие затраты, нужно убрать расходы, не приносящие эффективность и так далее – это уже работа финансистов и банкиров, а не агрономов. Если делать формулу того, что можно отнести в агробизнесе к финансам, то, вынося за скобки работу механиков, агрономов, земельщиков (их иногда можно назвать юристами), все остальное – это четкое финансовое планирование, хеджирование всех рисков, и, конечно, анализ тенденций и прогнозирование.
- То есть агро перестало быть сельским хозяйством?
- Если рассматривать его в целом как бизнес-направление с точки зрения собственника холдинга, то да.
- У вас нет бизнес-образования, МВА. Как вы к нему относитесь?
- Нейтрально. В большинстве случаев, на мой взгляд, это дань моде. Один товарищ мне когда-то сказал: "Если ты такой умный, покажи свои деньги". При этом я действительно считаю, что можно взять готовую рабочую систему из супер-крутых компаний и имплементировать у себя.
- A.G.R. Group вы тоже выстраиваете исходя из какого-то примера?
- Не-не-не, ни на кого не смотрю. У меня своё видение и больше на глобальные тенденции. Если бы вы задали мне вопрос, какие агрокомпании считаю успешными в Украине, то в первую очередь назову Kernel. Я наблюдаю, как они отстраивают маркетинг и другие процессы. Крутые ребята.
- Kernel и "МХП" – ваши конкуренты?
- (Смеется). Сегодня я не могу быть конкурентом для МХП и Kernel. Это гигантские структуры! Никогда никого не возвышаю и не хочу себя с кем-то сравнивать, но то, как они выстроили свой бизнес, достойно уважения. У меня свои планы и своя стратегия развития. Могу и переплюнуть. А, возможно, и не получится.
- Каков ваш горизонт планирования?
- Не мыслю горизонтами. Как-то на Новый год пожелал своей команде, чтобы мы никогда не достигли наших целей. Ведь все, что достигает пика, опускается. Жить приятнее в движении. Желаю всем всегда иметь движение вверх.
Часть 5. Поиски СЕО и личная ответственность
- Как вы формируете команду?
- Повторюсь, в основном нынешние руководители – из банковского сектора. Вообще на рынке сложно с кадрами. Сейчас частично перестраиваем внутреннюю кадровую политику, будем взращивать своих. Скоро заработает своего рода внутренний институт.
Я никогда не привязываюсь к возрасту. "Топам" даю время проявить себя и только потом принимаю окончательное решение. Согласитесь, сложно сразу определить, на что способен специалист.
Мне сложно работать с людьми с раздутым самомнением. Бывает, договариваемся об одном, а оказывается, человек себя видит Лордом Букингемским. У меня была такая ситуация, когда в резюме были одни запросы, а спустя время кандидат вернулся и заявил, что ему несомненно нужно войти в Правление, чтобы решить все поставленные задачи. Я сказал, что где-то в другом месте у него, возможно, это и будет.
- Вас невозможно шантажировать?
- Я не ведусь на шантаж, ведь, уступив раз, нужно быть готовым, что человек продолжит это использовать и дальше. Проще потерять, чем постоянно чувствовать, что тебя могут шантажировать.
- Как вы принимаете решения?
- Всегда быстро. То, что можно сделать сейчас, нельзя переносить даже на одну секунду позже. Плюс интуиция. Возьмем тот же кадровый вопрос. Если по-честному, какие еще варианты, кроме интуиции? У "топов" плюс-минус одноуровневый послужной список. Кто из собственников говорит, будто делает глубокий анализ по резюме либо по нескольким встречам с претендентом, на мой взгляд, просто не признается, что делает выбор исходя из личного отношения к человеку.
- Вы не читаете резюме?
- Пробегаю взглядом. Интересует сколько было мест работы. Для меня важно постоянство. Ведь в бизнесе, как в спорте, – успех наступает только тогда, когда не можешь, но упорно поднимаешь груз. Когда барьер "невозможного" взят – становится чуть легче.
- Агрорынок насыщен иностранными специалистами на уровне СЕО. Почему вы делаете ставку исключительно на местных специалистах?
Исходя из сегодняшней ситуации, я не вижу в управлении моими компаниями в Украине никого другого, кроме тех, кто хорошо понимает людей, живущих здесь, особенности местности. Например, в Европейских странах совершенно другой менталитет, другие люди, другой подход к работе. Я считаю, что украинский аграрный рынок никто не поймет лучше тех специалистов, которые выросли тут, как личности, как профессионалы.
- Тогда почему многие компании-лидеры их нанимают?
- Я думаю для того, чтобы встряхнуть свою команду, добавить что-то европейское в модель управления и, конечно же, завлечь инвестора. На мой взгляд, в агробизнесе, все процессы должны быть систематизированы и, конечно, погода должна не подвести. Если, например, в критически важный период дождя не будет, то неважно, кто будет CEO, результат не будет достигнут в любом случае.
- Но все равно остается личная ответственность.
- Как и везде. Возьмите любого аналитика по ценным бумагам. Он вам подготовит правильно сбалансированный инвестиционный портфель, но почти всегда озвучит три варианта: вверх, вниз, в сторону. Ты, как собственник, в любом случае берешь риск на себя. Единственное, что можно и нужно делать, это максимально его хеджировать.
То же самое и с кадрами. Хороших людей в Украине много. Проблема попасть "дротиком" в "своего" человека. Одного либо двух-трех, которые в итоге и сделают бизнес.
- Судя по успехам ваших компаний, у вас получилось "попасть в яблочко"?
- Ну, за 15 лет попал пару раз, но это еще ничего не значит. Поэтому я за то, чтобы принимались коллективные решения – тут важна работа Правления в размере от 7 до 11 человек.
- Стоп. А как же личная ответственность?
- А у каждого члена Правления закреплена личная ответственность в протоколе. Я всем им повторяю: "Смотрите, мы все плюс-минус одного возраста (16 января Мисаку Хидиряну исполнится 40 лет) и в 50+ нас никто нигде не ждет. Поэтому или мы делаем из бизнеса конфетку и все кушаем сладости, или на этом все заканчивается".
Я тоже понимаю, что потеряв бизнес, вряд ли успею построить еще что-то во второй раз.
- Вам нравится агро за счет структурированных процессов? По сути, мышление математическими моделями.
- Да, как и в банке.
Часть 6. Будущее – с украинским паспортом
- С 2004 года вы живете в Украине. Что мешало принять гражданство?
- В 2005 году я получил вид на жительство и с тех пор достаточно много времени проводил в Украине. Но в 2017-2019 годах у меня было много поездок, и я скорее всего большую часть своего времени находился за пределами Украины, чем в Украине. Ситуация изменилась в 2020 году из-за карантинных ограничений, я действительно в этом году очень много времени провел в Украине и уже даже начал задумываться над получением гражданства. Кроме того, у двоих из моих детей уже есть украинское гражданство.
- На чем вы никогда не будете делать бизнес?
- Все, что запрещено на законодательном уровне в Украине, я делать не буду.
Часть 7. Восстановление критической для Украины инфраструктуры
- Какова глобальная цель вашего агробизнеса?
- Создание современного инновационного агрохолдинга с 100 тысяч га, из которых 30-50 тыс. находятся под орошением.
- Юг Украины?
- Не только. И север, и центр. Холдинг должен развиваться на всей территории Украины. Просто в данный момент начали активно увеличивать земельный банк с орошением именно в южных областях Украины, там есть старая инфраструктура и её мы планируем восстановить. Разобравшись, как должна эффективно работать данная инфраструктура, можно будет расширять площади под орошением и в других регионах. Надеюсь, у моей команды это получится. Мы понимаем важность создания эффективной системы орошения как в нашем развитии, так и в развитии всего с/х сектора Украины. Посмотрите на современные тенденции изменения климата – погодные условия станут непредсказуемыми, становится жарче.
- Зачем вам 100 тысяч га?
- Это достаточно солидный земельный банк, которым можно эффективно управлять и в то же время, который позволит выращивать такой объем с/х продукции, который будет заметен на рынке и сможет составить конкуренцию другим холдингам.
- IPO будет следующим шагом для A.G.R. Group?
- Ну, это не быстрый процесс. В этом году мы стали ближе к нему.
- Поджидаете момент?
- Смотрим на готовность рынка и наши ожидания. Как только эти две составляющие сойдутся в одной точке, будем активнее двигаться в этом направлении. Ведь главное не IPO, а вывод Холдинга на новый уровень с новыми возможностями. Компания, которая на бирже, это уже компания с именем и понятна не только инвесторам, но и всем вокруг.
- Получается, для вас ключевой является репутация?
- Репутация - моя самая большая ценность.
