Глава "Укргазвыдобування": На компании висят кредиты на 3 миллиарда гривень

Олег Прохоренко, назначенный в июне главой «Укргазвыдобування», рассказал в интервью УНИАН, в каком состоянии принял компанию, как ломал созданные предыдущим менеджментом коррупционные схемы и почему «Укргазвыдобування» до сих не выплатило дивиденды государству.

Олег Васильевич, политические реалии в стране таковы, что сразу приходится спрашивать: вы чьих будете?

Не понял.

Кто стоит за вашим назначением главой «Укргазвыдобування»?

Никто. Я выиграл открытый и публичный конкурс.

А кто предложил участвовать в конкурсе?

У меня есть опыт работы с компанией «Нафтогаз Украины». Довольно-таки близко знаком с ее высшим менеджментом. Они знают, как работаю, а я, в свою очередь, понял принцип их работы. Вот они и предложили мне участвовать в конкурсе.

Но СМИ пишут, что за вашим назначением стоит лично президент Украины Петр Порошенко…

Я не могу комментировать слухи. Вы можете задать этот вопрос непосредственно президенту Петру Порошенко. Я такого рода информацию, правда, комментировать не могу.

Понятно. Тогда скажите, в каком состоянии приняли компанию?

Начнем с технической стороны вопроса. Первое – это то, что в результате хронического недофинансирования условия работы в компании стали невероятно трудными.

Сами буровики мне говорят, что работают на металлоломе. Оборудование - 80-х или 90-х годов, с тех пор не обновлялось и не модернизировалось. Естественно, что в таких условиях производительность труда ниже, чем в частных компаниях. Да, что там говорить – даже вопрос обеспечения спецодеждой не всегда решался. Люди в компании работают, кто в чем.

Из положительного. В компании сложился очень хороший трудовой коллектив, много профессионалов различных уровней. Это вселяет надежду, и это - тот потенциал, который позволяет развивать компанию и дальше.

А что с финансами? Надо полагать, компания – очень прибыльная?

Относительно финансов. Говорю, как есть. Когда я пришел, то у такой большой компании на счету было всего 500 тысяч гривен. При чем буквально перед моим приходом были сделаны проплаты и подчищены счета так, чтобы назад уже никак нельзя было вернуть деньги. На компании висят банковские кредиты в размере 3,1 млрд грн, по которым только одних процентов в год нужно выплачивать 650-700 млн гривен. Это - очень тяжелая нагрузка. Причем некоторые из кредитных линий были практически в дефолте. Проценты по ним не платились с января. Все пришлось разгребать сходу. Времени на раскачку не было.

Неужели вы не знали, какая ситуация в компании?

Конечно, я имел определенную картинку, общую стратегию, что делать. Думал, приду и разберусь. Но фактически все пошло по-другому, потому что сходу пришлось заниматься антикризисным управлением. Например, дефолтная линия в банке. Надо что-то делать: договариваться с банком, потому что они стучатся в дверь и говорят: «Когда вы отдадите наши деньги?» Был ряд судебных дел, по которым сходу пришлось включаться в процесс, чтобы не допустить многомилионных потерь. Например, судебное дело с САПом, по которому процесс был пущен на самотек в течение полутора лет, и по которому с «Укргазвыдобування» уже готовились многомиллионные взыскания. Тоже вошли в переговорный процесс с немецким офисом САП, чтобы «вырулить» на нормальные конструктивные отношения – чтобы «Укргазвыдобування» все-таки получило работающую централизованную систему учета (которой нет), при этом остановить взыскания в суде и еще сэкономить. Сейчас вышли на нормальный уровень конструктивных отношений. Это - только один пример. Таких примеров, где пришлось сходу разгребать, – масса.

Следующий самый больной вопрос – рента. Это - миллиардные платежи. Только в августе обязательства для "Укргазвыдобування" были на 4,1 млрд грн. В сентябре – еще 2 млрд грн. А финансовых ресурсов на это не было. Следовательно, нужно было разруливать и эту ситуацию.

Еще один проблемный вопрос – нужно было разобраться, какие закупки были сделаны до моего прихода. Оказалось, что целенаправленно в течение мая-июня были проведены некоторые операции по закупке материалов, оборудования по завышенным ценам. Договоры заключались с «прокладками». Некоторые из них были составлены таким образом, что делались какие-то предоплаты, чтобы «Укргазвыдобування» подвесить на крючок и не дать спрыгнуть с него в будущем.

И что – удалось разорвать порочный круг?

Да. Мы вошли в очень жесткий процесс переговоров практически со всеми подрядчиками и поставщиками. Создали, можно сказать, с нуля новую аналитическую службу закупок, которая начала проверять цены, целесообразность той или иной закупки. И там, где мы видели, например, возможность для снижения цен, мы предлагали это сделать поставщикам. Если они не шли на это, то мы разрывали договоры и проводили новые тендеры. К примеру, был тендер на поставку оборудования на 51 млн грн. Мы выяснили – цена явно завышена. В результате вынесли закупку на новый тендер и, при участии нескольких производителей, а не «прокладок», получили цену около 16 млн грн. Еще один пример нового тендера – закупка бурильной трубы. Раньше за такой объем, который нам нужен, "Укргазвыдобування" платило около 280 млн грн. Мы привлекли несколько производителей, в результате жесткой конкуренции за наш контракт купим трубу за 138 млн грн.

Таким образом, мы уже на закупках за несколько месяцев сэкономили свыше 380 млн грн - за счет пересмотра старых договоров, создания максимальной конкуренции на новых тендерах, а также за счет быстрого выведения большого количества наших закупок на электронные торги ПроЗорро. Кстати, на ПроЗорро «Укргазвыдобування» за пару месяцев вошло в тройку лидеров по использованию и экономии на электронных закупках.

Хорошо. Но за всеми попытками «заработать» на тендерах стоят конкретные люди. И камень в огород, прежде всего, предыдущего менеджмента во главе с Сергеем Костюком?

Безусловно.

В правоохранительные органы переданы материалы?

Моя задача - вести и развивать бизнес. Все факты, о которых я вам рассказал, публичные. Если правоохранительные органы задают вопросы - мы рассказываем. Что они потом делают, я уже не могу контролировать. Мы работаем в рамках законодательства. Если поступают запросы, мы отвечаем. Ничего скрывать не собираемся.

Нет сопротивления внутри компании, ведь представители бывшей команды продолжают работать?

Я бы не сказал, что имеет место саботаж, но некоторые вещи тормозятся. Действительно, нам приходится работать в таких условиях, когда наши действия не все разделяют, не все понимают и не все поддерживают. Поэтому стоит еще одна задача - реформировать команду: подбирать новых людей, делать правильные кадровые выводы. Но кадры, финансы и закупки - все это входит в рамки так называемого кризисного управления. А ведь есть еще одна глобальная проблема – стратегическое управление. И здесь камень в огород сразу нескольких поколений руководителей «Укргазвыдобування».

Дело в том, что до сих пор компания поддерживала уровень добычи газа преимущественно за счет нового бурения. То есть, бурится скважина и добывается газ. Если скважина истощается – переходят на новую площадь. Это - нормально, если у вас есть большое количество лицензий. Но у «Укргазвыдобування» – катастрофическая нехватка новых площадей. Компания получала минимум лицензий в последние годы. К примеру, с 2007-го по 2013 год были получены всего четыре новые лицензии! За это время частники получили десятки. Всего же было распределено свыше 100 лицензий.

Это - серьезная проблема. Если мы в ближайшее время не решим вопрос с новыми лицензиями, не ускорим геологоразведку, не закупим оборудование для интенсификации добычи, ситуация будет плачевной.

Судя по результатам первого полугодия, добыча газа падает...

Да, падение – 4%. Но это - не самый страшный показатель, так как частично снижение добычи произошло за счет потери объемов в зоне АТО. Частично - за счет невыполнения обязательств по договорам о совместной деятельности. Но более глобально все - в ситуации истощения существующих площадей и нехватки новых лицензий. Еще 2-3 года назад необходимо было радикально поменять стратегию с фокуса на новое бурение на интенсификацию добычи из уже имеющихся скважин и месторождений. По ряду объектов – дебиты новых скважин на уровне 10-15 тыс. м3 в сутки (а «хорошая» скважина – это минимум 80-100 тыс. м3 в сутки). Вопрос – зачем бурить такие скважины, если дебиты такие маленькие, а бурение – самый дорогой процесс из всех. Нужно тратить меньше денег на бурение и больше – на капремонт, на продувки скважин, на гидроразрывы пластов. Частично это делалось, но явно недостаточно. Главный риск – если «Укргазвыдобування» будет плыть по течению и дальше, то в 2016 году могут серьезно просесть дебиты по ряду месторождений. Поэтому сегодня нам приходится на ходу менять стратегию, радикально смещать фокус на методы интенсификации, чтобы в 2016 году не «уронить» добычу и создать задел для будущего роста.

Чтобы хоть как-то стабилизировать ситуацию, мы должны сфокусировать компанию с нового бурения на интенсификацию существующих скважин. А это - гидроразрывы пластов, кислотные обработки, капремонты, продувки и так далее. Кроме того, нужно строить современные дожимные компрессорные станции, что повысит отдачу скважин.

Думаю, за счет новых технологий мы сможем в ближайшие 2-3 года поддержать на уровне добычу газа. А параллельно необходимо увеличивать ресурсную базу для бурения новых скважин. А это - получение лицензий, ускоренное решение вопросов с землеотводом, геологоразведка и т.д.

Наблюдательный совет компании во главе с Пасишником вас поддерживает?

Конечно. Собственно, меня и назначили с разрешения Наблюдательного совета.

Давайте поговорим о таком показателе компании, как прибыльность. К примеру, в 2011 году, если я не ошибаюсь, чистая прибыль компании составила свыше 4 млрд грн. В 2012 году – миллиард с чем-то, а в 2013-ом – около 9 млн грн. В прошлом году вышли на миллиард триста. То есть, финансовый ресурс у компании есть?

Со стороны, действительно, может казаться, что все хорошо. Проблема заключается в следующем: компании нужны живые деньги на обеспечение текущей деятельности, на инвестирование. А живой ликвидности в течение года не хватает. И это происходит из года в год.

Дело в том, что мы летом передаем «Нафтогазу» добытый газ, но тот с нами вовремя не расплачивается, потому что закачивает газ в хранилище, а не продает его. Происходит накопление задолженности. «Нафтогаз» должен нам, а «Нафтогазу» должны потребители. Проблема разрешалась только к концу года, когда парламент предоставлял право Кабмину и Нацбанку выпустить гособлигации, которые передавались в уставный фонд «Нафтогаза». Тот закрывал долги перед нами. Получается, что вроде бы компания получила прибыль – в конце года. Но ведь мы в течение года недоинвестировали из-за отсутствия живых денег, поэтому вроде бы и расходы оказались меньше.

Да, прибыль у компании есть, но она – бумажная, из-за того, что у компании не было ресурса для инвестиций. На бумажную прибыль скважину не пробуришь. Из-за этой проблемы из года в год не выполнялся ряд инвестиционных проектов. Например, строительство важных ДКС просрочено уже на 3-4 года. Из-за этого по ряду месторождений наблюдается падение добычи.

Эту системную проблему нужно решать: или вбрасывать ликвидность летом, чтобы компенсировать сезонный дисбаланс, или же действовать по-другому. Теоретически, проблему можно было бы решать, если бы «Укргазвыдобування» и «Нафтогаз» могли кредитоваться в банках на короткий срок для покрытия сезонного дисбаланса, но к сожалению, из-за существующей высокой долговой нагрузки (у УГВ уже 3,1 млрд грн кредитов) банки отказываются давать новые кредиты. В данном случае  проблему нужно решать на уровне правительства, или, например, с помощью международных финансовых организаций. Это похоже на тот кредит, который ЕБРР сейчас дает НАК для закачки газа, только пользы от этого кредита было бы гораздо больше, если бы НАК получил его, например, в мае.

Еще один острый вопрос - уплата ренты. Ее мы должны оплачивать на момент добычи газа, а правильнее было бы, если бы рента погашалась по кассовому методу. То есть, тогда, когда реализуется газ из хранилища и компания получает деньги.

Глава "Укргазвыдобування": Со схемами Курченко покончено

В законопроекте, который недавно был принят парламентом в первом чтении, кассовый метод взимания рентных платежей не предусмотрен?

Нет. О кассовом методе «забыли».

Но ведь у компании есть и другие виды бизнеса. Это и реализация нефтепродуктов, и деэтанпропанбутанизированного конденсата (ДЕПБК). Не говоря уже о сжиженном газе, на котором стремительно поднялся олигарх Курченко. Кстати, схемы Курченко существуют до сих пор или канули в Лету?

С этими схемами покончено. Все нефтепродукты мы сейчас реализуем только на открытых электронных торгах. Что касается сжиженного газа, то считаю, что его тоже нужно реализовывать через электронные аукционы. Но есть постановление Кабмина, обязывающее нас реализовывать сжиженный газ пока только через физические аукционы на биржах. Там тоже цены – рыночные. Мы ведем жесткий мониторинг и анализ цен. Но для максимальной эффективности, нужно чтобы и эти торги нам разрешили вести в электронном формате. Не нужно изобретать велосипед – так торгует весь мир.

Но система реализации через аукционы существовала и раньше…

Да, существовала. Но мы ее усовершенствовали, чтобы продавать газ по наиболее конкурентным ценам.

За последнее время доходы компании от реализации нефтепродуктов, сжиженного газа и ДЕПБК увеличились?

К сожалению, нет. Цены просели, начиная с августа, что связано с их привязкой к мировым котировкам на нефть. Фактически, в сентябре падение цен составило примерно 25-30 % по сравнению с августом. Это остро ставит вопрос об обеспечении компании финансовым ресурсом для операционной/инвестиционной деятельности. Только в середине октября наметился тренд на повышение цен, на что мы смотрим с осторожным оптимизмом.

Давайте уточним. Курченко зарабатывал на спецаукционах. То есть, он закупал сжиженный газ по низким ценам, который должен был идти населению. Сейчас спецаукционы есть?

С конца сентября Кабмин возродил спецаукционы (решение об этом было принято в августе), но с более совершенной, чем раньше формулой цены. По сути, нас обязали предоставлять населению дисконт, который рассчитывается через формулу привязки к цене природного газа. В сентябре этот дисконт от коммерческой цены составлял около 25%. На этом аукционе мы реализовали 2 тыс. тонн сжиженного газа, который предназначался населению. В октябре, когда коммерческая цена на сжиженный газ пошла вверх, а цена для населения зафиксирована, фактический дисконт может составить уже 50%. Считаю, нужно реформировать эту систему спецаукционов – весь объем сжиженного газа должен реализовываться по единой коммерческой цене, а население должно получать адресную субсидию. Это поможет избежать возможных злоупотреблений со стороны облгазов. Но в этом вопросе – мы заложники социальных обязательств, возложенных на нас Кабмином.

Все остальное – дизель, бензины, мазут – реализуем на электронных аукционах, привлекая максимальное количество участников. Наша служба реализации плотно работает с рынком, чтобы понять потребности. Где-то пошли на уменьшение размеров лота, потому что есть крупные торговцы, а есть - небольшие, которые заинтересованы в нашем продукте, но, к сожалению, не могут брать большие лоты.

Что касается реализации нефтепродуктов. До вашего назначения «Укргазвыдобування» продавало их шотландской компании Brownell Trade lp и панамской West trading & marketing oil. Причем продавало в долг. После скандальных публикаций в СМИ компания была вынуждена подать иск о взыскании задолженности. Чем закончилась эта история?

Насколько я знаю, у нас нет открытых судебных дел по этому вопросу. На момент моего прихода остались только небольшие суммы встречных долгов между «Укргазвыдобування» и Brownell.

То есть, дела по взысканию задолженности с панамской и шотландской компаний закрыты?

Если вы предоставите другую информацию, я смогу прокомментировать.

Но еще есть открытые уголовные дела. Согласно реестру судебных дел, следователи в офисе на Новоконстантиновской (а там и находились офисы ряда компаний, входящих в «Континиум») нашли документы панамской и шотландской компаний...

С этими компаниями работали до моего прихода. Сейчас мы на экспорт будем выходить только в случае, когда у нас возникает затоваривание некоторыми видами продукции и мы начинаем терять деньги на простоях или мы видим большой дисбаланс цен внутренних и экспортных. К примеру, такая ситуация в конце лета возникла с мазутом. Поэтому мы прорабатывали вопрос реализации этого ресурса на экспорт.

В отличие от прошлых контрактов, мы провели открытый конкурс. Напрямую контактировали с крупными трейдерами. Получили от них ценовые предложения, которые, в свою очередь, привязаны к биржевым котировкам. Фактически ценовые предложения сводились к одному: кто даст меньший дисконт от референтной цены реализации этой продукции на хабе в Европе и от кого получим наибольшую цену.

Мы такой процесс провели. У нас есть сейчас предложения. Мы их оцениваем.

Что же касается тех операций, на которые вы ссылаетесь, то я не могу детально комментировать, кто, как и для чего их совершал, потому что я в них не участвовал.

Получается, вы ломаете откровенно коррупционные схемы. На одних тендерах, наверное, уже полмиллиарда сэкономили. Как вам это удается, если учесть, что главой Набсовета компании является человек весьма специфический? Наверное, у вас должен быть прямой телефон с премьером или президентом, чтобы в случае сопротивления оперативно решать проблемы компании?

У меня - сугубо технократический подход. Кто, кому, чем обязан, меня не интересует. Меня интересует только экономическая выгода для компании. Для этого сюда меня и пригласили. Честно скажу: когда приходил, я с менеджментом «Нафтогаза» эти скользкие моменты оговаривал. Я говорил, что у меня будет процесс очень прозрачный и максимально эффективный: есть тендер, мы приглашаем производителей, а не фирмы-прокладки, обеспечиваем конкуренцию. И я спокоен -  цена справедливая. Я по-другому работать не могу. Пройдя школу лучших образовательных заведений по экономике, государственной политике, управлению, проработав много лет в лучшей консалтинговой фирме мира, где я занимался улучшением эффективности как крупнейших компаний, так и госорганов в ряде стран, я так работаю.

Как решали вопросы замены и привлечения новых людей?

Эти вопросы я решаю постепенно, по мере возникновения потребности. Я давал и даю шанс людям исправиться и проявить себя. Тем более, что была договоренность: я присмотрюсь к команде и определюсь, кто и как работает. Когда вижу, что это бесполезно, принимаю решение. Привожу пример. Поставил задачу перед старым директором по закупкам обеспечить выход «Укргазвыдобування» на электронные торги в системе ПроЗорро. Через неделю мне стали рассказывать, что это невозможно: мол, где-то технически не можем, где-то закон не позволяет. Спрашиваю: но ведь многие госорганы запустили эту систему, а компания «Укргазвыдобування» не может? А закончился этот разговор тем, что я поменял директора по закупкам. Новый человек через неделю запустил ПроЗорро. И буквально за пару месяцев сэкономили на закупках порядка 400 млн грн.

Против вашего предшественника Сергея Костюка были возбуждены уголовные дела. Его даже задерживали на несколько дней. Но последней каплей для увольнения стало наличие долга структурами «Континиум» в размере 373 миллионов гривен. По крайней мере, об этом заявил премьер Яценюк. Правда, глава набсовета Пасишник тут же опроверг слова премьера. Так был долг или нет?

Я не знаю достоверно, что и как происходило и какие были заявления. Ходят слухи, но их комментировать не буду. Одно скажу - на похожую сумму у «Укргазвыдобування» есть депозит в банке. Прежнее руководство его открыло в мае 2015 года в банке «Инвестиции и сбережения». (СМИ связывают банк с группой "Континиум", а НБУ указал на непрозрачную структуру собственности финучреждения - УНИАН). Возможно, речь шла об этом. Конечно, это - приличная сумма и она бы мне очень помогла, учитывая долги в банках, выплаты по ренте, кредиторскую задолженность по ряду позиций и т.д. Вот представьте ситуацию: я прихожу в компанию 26 июня. На счету - 500 тысяч гривен. А потом, когда я начинаю разбираться, оказывается, что еще есть депозит на 373 млн грн. Но он заключен сроком на один год и вернуть его не так просто.

И каковы были ваши действия?

Мы пытаемся расторгнуть этот депозит. Приглашали директора банка, ставили перед ним этот вопрос. Но нам отказали. В итоге, мы подали в суд. Пока идет судебное разбирательство.

А вообще, есть ли у вас нерешенные вопросы с проблемными банками, скажем, в отношении зарплатных проектов?

Слава Богу, тьфу-тьфу, проблем пока нет (смеется). И надеюсь, не будет.

Говорили, что какие-то суммы «Укргазвыдобування» зависли в банке «Надра»?

Да, там были счета. Проблемы есть. Но суммы небольшие.

А с «Дельта Банком»?

С «Дельта Банком» ситуация следующая. Банк в свое время выдал нам кредит - 230 млн гривен. Весной в это финучреждение была введена временная администрация. Однако позже мы стали получать требования от каких-то частных лиц о погашении кредитов, которые якобы были переведены из «Дельта Банка» на частных лиц, при чем без согласования с «Укргазвыдобуванням». Как это произошло – я не знаю, это - вопросы к людям, которые управляли «Дельта Банком» на тот момент. Думаю, это - незаконно. Но что самое интересное – погасить кредит теперь требует и банк. В такой ситуации нам ничего не оставалось, как обратиться в правоохранительные органы. Сейчас идет расследование. Наша позиция понятная – мы готовы погасить долг, но пусть силовые структуры и суды определят, кому именно мы должны.

Что происходит с уплатой налогов компанией «Укргазвыдобування»?

Мы платим налоги. Ту часть налогов, на которую у нас был финансовый ресурс, мы уплатили. На остальную часть – подписали план рассрочки с Государственной фискальной службой.

Сколько налогов по рассрочке предстоит уплатить?

На данный момент – чуть меньше 5 млрд грн до конца года.

А что с дивидендами?

Вопрос с дивидендами немного технический. Нас обязали уплатить дивиденды за 2012-2013 годы в госбюджет, теперь нужно решить вопрос, как это сделать. Ведь нашим акционером не является государство, наш акционер - «Нафтогаз Украины». Поэтому дивиденды должны платить НАКу. Сейчас этот вопрос решается.

Взаимозачет возможен?

Возможен.

А можете еще уточнить по форме собственности. Раньше «Укргазвыдобування» было дочерним предприятием НАК «Нафтогаз Украины». Сейчас «Укргазвыдобування» - публичное акционерное общество. В чем идея и смысл?

Не готов ответить на этот вопрос. Это нужно спросить у юристов, которые занимались изменением формы собственности.

«Укргазвыдобування» еще государственная компания?

Это зависит от того, у кого вы спросите. Формально, «Укргазвыдобування» не является собственностью государства. Оно на 100% принадлежит НАК «Нафтогаз Украины».

Но «Нафтогаз Украины» - это люди. Скажем, приходит плеяда менеджеров, которые принадлежат к одной группировке. И тогда они будут руководствоваться своими интересами в управлении «Укргазвыдобування»…

Я так не думаю. Хотя, кто и почему из дочернего предприятия «Укргазвыдобування» превратил в публичное акционерное общество, нужно спрашивать в «Нафтогазе Украины».

Теоретически могу лишь сказать, что риск злоупотреблений может и выше в дочернем предприятии, нежели в ПАО.

Николай Бабич (УНИАН)

УНИАН в Google News