Евгений Дыхне имеет репутацию кризисного менеджера  / фото УНИАН

Президент авиакомпании МАУ Евгений Дыхне: «Я знаю работу компании, как партнер со стороны аэропорта, и знаю, как пассажир. Многие вопросы в компании решены не в пользу комфорта пассажира»

Президент авиакомпании «Международные Авиалинии Украины» Евгений Дыхне, возглавивший в конце сентября крупнейшего национального перевозчика авиапассажиров, в интервью УНИАН рассказал, какая задача поставлена перед ним акционерами, вытеснит ли лоукост-модель традиционных авиаперевозчиков и как будет улучшаться работа авиакомпании с пассажирами.

Евгений Дыхне имеет репутацию кризисного менеджера  / фото УНИАН

С 18 сентября президентом крупнейшей авиакомпании страны «Международные Авиалинии Украины» стал Евгений Дыхне. Он имеет репутацию кризисного менеджера и большой опыт управления предприятиями инфраструктуры. В частности, до прихода в МАУ с 2014 года исполнял обязанности генерального директора международного аэропорта "Борисполь", а в 2017 был назначен первым заместителем генерального директора этого столичного аэропорта.

Перед новым руководителем МАУ стоят серьезные вызовы. В 2018 году убытки компании превысили 100 миллионов долларов при выручке примерно в 1 миллиард долларов. В конце 2018 года перевозчику не хватало денег на выплату зарплат сотрудникам, в связи с чем, начались сокращения персонала. Во многом, на нестабильное состояние украинского перевозчика повлиял вынужденный облет территории России из-за войны этой страны против Украины. Кроме этого, страдает и качество обслуживания: часть пассажиров недовольна сервисом и скоростью реакции на возникающие проблемы.

Для рынка и украинских пассажиров смена президента МАУ стала неожиданностью. Почему это произошло сейчас?

Мне кажется, что в быстро меняющемся мире скорость изменений приобрела глобальный характер во всех сферах. Поэтому смена руководителя необходима. Наступит момент, когда я должен буду уйти. Это нормально. Ведь, очень часто компании нужен свежий взгляд, применение новых методов работы, новый опыт. Поэтому этот вопрос был важен для собственника. Здесь сыграло роль неустойчивое положение компании на данный момент. Нужно решать вопрос по выводу компании в доходность. Выбор был между кризис-менеджерами.

Почему выбор пал на вас?

Есть успешный кейс аэропорта «Борисполь». Собственник очень хорошо знает, каким был аэропорт до 2014 года, и какой он сегодня. Я думаю, что этот опыт был оценен.

А что вы сделали в аэропорту «Борисполь» за эти годы?

Первое, появились справедливые отношения со всеми участниками рынка. Я имею ввиду авиакомпании. Второе, все процессы аэропорта были проанализированы с точки зрения эффективности. Была изменена структура, и каждая служба аэропорта работает сегодня эффективно. До этого мы работали в нескольких терминалах. Была переведена вся деятельность аэропорта в терминал D, в частности, внутренние рейсы. Также, было спланировано множество инфраструктурных проектов, которые превратили терминала D в то, чем он является сегодня. Кроме того, появилось понимание хабовой модели работы. То есть, партнерских отношений с базовой авиакомпанией и улучшенных условий для всех авиакомпаний. Также, была увеличена скорость прохождения всех процедур для пассажиров. Мы увеличили скорость в два раза. Были созданы условия для прохождения паспортного контроля, благодаря обеспечению технических условий.

Какая главная задача поставлена перед вами, и чем компания МАУ под вашим руководством будет отличаться от того, что мы видели раньше?

Я не могу сказать, что знаю, как управлял Юрий Мирошников компанией. У меня есть свой подход к управлению. В первую очередь, это определение эффективности работы не только компании в общем, но и всех направлений по отдельности. Перед нами стоит задача: работать эффективно. Сегодня собственник финансирует нашу работу. К сожалению, авиакомпания является убыточной.

Ранее экс-президент авиакомпании Юрий Мирошников заявлял, что МАУ закончила 2018 год с убытком, но в 2019 году ожидает выйти на безубыточность. Получится ли достичь такого результата?

К сожалению, нет. 2019 год будет убыточным. Цифра до конца не определена, но это будет приблизительно 50 миллионов долларов. Это лучше, чем прошлый год, но есть над чем работать.

МАУ планирует перевезти 8,3 миллионов пассажиров в этом году / REUTERS

Какой пассажиропоток ожидаете по итогам года?

Это проще подсчитать. Планируем перевезти 8,3 миллионов пассажиров (по сравнению с 8,0 млн пассажиров в 2018 году – УНИАН).

Планируете ли в следующем году продолжить обновление или расширение флота?

Компании нужно выйти в зону прибыльности. Увеличение флота – это всегда инвестиции в новые проекты. Сегодня мы не готовы к этому. Если говорить об обновлении флота с точки зрение замены старых на новые, то в 2020 году это не предвидеться. Потому что средний возраст нашего флота одиннадцать лет. Это - очень хороший показатель. В апреле следующего года должны выйти из эксплуатации две самые старые машины – Boeing 767.

Известно, когда сможете начать летать на BoeingMax, которые должны были поставить еще весной?

Для нас приоритетом является безопасность пассажиров. Проблема Boeing Max является всемирной проблемой. Несвоевременность поставок этих машин в апреле очень повлияла на наши планы перевозок в летний период. Зимой острой необходимости в этих бортах нет. Поэтому мы спокойно ждем весны. Тогда будем определяться с ситуацией. 

А если и следующей весной нельзя будет на них летать, то может, стоит отказаться от этих самолетов?

Если весной их не будет, то мы будем иметь возможность отказаться.

Евгений Дыхне не думает, что лоукост-модель вытеснит всех остальных перевозчиков / фото УНИАН

Сейчас все большую популярность набирает лоукост-модель. Как думаете, в будущем эта модель вытеснит традиционную? Может, МАУ стоит стать лоукост-авиакомпанией?

Тренд на снижение стоимости перелетов снизил среднюю стоимость билета МАУ в два раза по сравнению с 2017 годом. Но мы - не лоукост-компания. Мы предоставляем транзитные перелеты и стыковки. Этого лоукостеры не предоставляют. Мы обеспечиваем сервис на большие расстояния. Кроме того, мы предоставляем бизнес-класс, чего нет у лоукост-авиакомпаний.

Я не думаю, что лоукост-модель вытеснит все остальное. Тренд на массовые перелеты сейчас большой, и часть лоукост-перевозчиков в общей массе перелетов значительная. Но люди живут по маятнику. Сегодня он качнулся в одну сторону – как можно дешевле, но завтра он качнётся в другую сторону – больше сервиса. Все равно авиация не сможет заниматься только доставкой пассажиров. Авиация – это эмоция. Это значит сервис. Сегодня не требовательный пассажир лоукост-авиакомпании станет более опытным, станет больше зарабатывать и начнет покупать эмоцию.

Планируете ли запустить дочернюю лоукост компанию, как это делают некоторые другие авиакомпании?

Мы занимаемся очень важным для Украины бизнесом. Если говорить о том, как уйти в модель, чтобы больше зарабатывать, есть много вариантов. Например, мы можем уйти в чартерный рынок и работать по предоплате. Мы точно обеспечим нашим собственникам прибыльность. Но не забывайте, что мы построили хаб и проинвестировали в него огромные деньги. Мы представляем Украину в сотнях пунктов. Есть важные элементы, которые нельзя терять. К тому же, хабовая модель обеспечивает огромное количество рабочих мест. При этом хабовая модель имеет перспективу мультипликации. Я уверен, что на каком-то этапе в Украине появится еще два хаба – в Западном и Южном регионе.

При участии МАУ? 

Не имеет значения. Может, и МАУ, а может, другой авиакомпании. Главное, чтобы это была украинская авиакомпания.

Недавно министр инфраструктуры заявил, что разрабатывается механизм компенсаций украинским авиакомпаниям, которые вынуждены облетать территорию России. Какой механизм это может быть?

Есть несколько факторов, которые негативно влияют на украинские авиакомпании и снижают конкурентоспособность в сравнение с иностранными. Облет территории России в связи с военной ситуацией является только одним из факторов. Для нас это очень весомый удар. Почему? Причина в том, что МАУ построила хаб на 360 градусов. Но мы вынуждены облетать большое количество территорий и искажать маршрут на час-полтора. Соответственно, с затратами на топливо. Если мы не увидим политического решения для того, чтобы мы летали по восточным направлениям, то мы не сможем туда летать. Поэтому мы озвучиваем эту проблему. Какие государство предложит механизмы для решения этой проблемы? Мы примем любые. Но никто не говорит о возврате потраченных денег за облет. Речь идет о решении проблемы с чистого листа. У нас есть точные цифры, которые показывают, сколько мы теряем на отдельных рейсах.

Какой механизм, по вашему мнению, был бы самым оптимальным?

Любая помощь со стороны государства нам была бы очень важна. Я считаю, что можно убрать акциз на авиационное топливо. Его нет нигде в мире, только в Украине. Это сыграло бы весомую роль в экономике не только нашей авиакомпании, но и других. Также, можно отменить НДС на ввоз воздушных суден и запчастей. Они не выезжают на дороги общего пользования. Они остаются в режимной зоне, фактически за пределами таможенного пространства Украины. Приятно было услышать от министра инфраструктуры вероятность отмены НДС на внутренние перелеты. Это не скажется на экономике компании, так как мы являемся фискальным агентом государства. Но это могло бы способствовать росту спроса на внутренние рейсы по более низкой цене. Сегодня все внутренние рейсы являются дотационными с международных маршрутов. Помощь государства обеспечит нам финансовую стабильность и перспективу роста.

А если помощи от государства не будет, то, когда планируете прекратить летать в направлении Азии? Я так понимаю: уже начали это делать. Ведь, с 27 октября МАУ прекратит выполнение прямых регулярных рейсов между Киевом и Алматы.

Мы написали письма во многие государственные органы, в том числе, в Мининфраструктуры, транспортный комитет Верховной Рады, президенту. Мы описали сегодняшнюю ситуацию и попросили предоставить украинским компаниям равные условия с иностранными. В ноябре мы будем заканчивать бюджетную программу 2019 года. Если мы не увидим со стороны государства диалога, то у нас есть варианты финансового оздоровления компании собственными силами. Но они предусматривают уменьшение количества рейсов, где мы облетаем запретные территории. Ведь, на этих маршрутах мы теряем не только деньги, но и пассажиров, которые не хотят тратить на перелет больше на час или полтора, чем у наших конкурентов.

Для МАУ самые убыточние рейсы в Бангкок и Пекин / фото УНИАН

Какие самые убыточные рейсы?

Например, Бангкок и Пекин. Дело в том, что широкофюзеляжный самолет потребляет много топлива и облет особо дорог. Дополнительные затраты на топливо на каждом рейсе в связи с облетом составляют в районе 30 тысяч долларов.

А не думали переключится на другие континенты. Например, Латинскую Америку и Африку?

Они могут появится в новой модели. Потому что для новых рейсов необходим флот. Если мы будем менять направления, то тогда мы будем говорить о каких-то рейсах. В любом случае, для запуска новых рейсов нужно мерять трафик. Мы не готовы инвестировать деньги в рисковые маршруты. Я думаю, что 2020 год пройдет в условиях повышения эффективности компании.

То есть не планируете открывать новые рейсы?

Те, которые будут вписываться в улучшение эффективности. Если будем снимать рейсы, которые приносят убытки, и будет потребность в утилизации флота, то будем выбирать более эффективные маршруты.

А ожидать ли в следующем году открытие новых внутренних рейсов? Ранее президент Владимир Зеленский пообещал поспособствовать запуску рейсов Киев-Николаев МАУ. Будут ли запущены рейсы?

Со мной еще никто не говорил. Возможно, такой разговор состоится. Но, я считаю, что роль государства в планировании очень важна. Рядом с аэропортом Николаев находится аэропорт Херсон. У обоих абсолютно идентичная зона охвата. Если государство планирует развивать оба аэропорта, то на мой взгляд это расточительно. И один, и другой - не смогут быть успешными. Я считаю, что очень важна стратегия развития аэропортов. Нужно отходить от лозунгов: пятьдесят аэропортов. Нужно создавать успешные аэропорты год за годом. Нельзя сразу развивать Херсон и Николаев. Может, через десять лет появится необходимость в этом регионе второго аэропорта. Как в Киеве. Но сегодня это не так.

Встречаю негативные отзывы о сервисе авиакомпании. Например, человек заплатил за место у окна, однако, в связи с изменением борта его посадили в другом месте. Как планируете улучшать клиентоориентированность?

Я знаю работу компании, как партнер со стороны аэропорта, и знаю, как пассажир. Многие вопросы в компании решены не в пользу комфорта пассажира. Поэтому многие вопросы требуют изменений. Я работаю неделю, и первое, что сделал, дал возможность обратной связи со стороны пассажира.

Каким образом?

У меня есть страница в Facebook. Мне очень много пишут. Я это читаю, распределяю по группам вопросов, выделяю отдельные кейсы. Когда пассажир дает мне точную информацию, которую я могу проверить по системам компании, то обязательно провожу проверку. Таким образом, я нахожу проблемные места, где есть недоработки с точки зрения обслуживания пассажиром.

Ваш Facebook знают не многие пассажиры…

Да. Поэтому в первую неделю работы решена еще одна задача. На первой странице бортового журнала «Панорама» есть QR-код, который можно отсканировать, и пассажир получит возможность оставить отзыв о своем перелете и обслуживании.

Евгений Дыхне еще не закончил анализ структуры предприятия / фото УНИАН

Возможность оставлять отзывы – это хорошо. Но как на счет скорости их обработки? Возможно, планируете увеличить штат службы поддержки клиентов?

Я не закончил анализ структуры предприятия, но уже вижу недостатки в сервисе пассажиров. Многие функции, которые связаны с клиентским опытом, находятся в разных службах. Они не подлежат управлению из одного центра. Поэтому многие обращения пассажиров не получали быстрой реакции и не попадали в зону улучшения работы компании. Таким образом, клиентский опыт нужно объединять в одну внутреннюю службу, которая за это будет отвечать. У нее будет конкретный KPI, и они всегда будут нацелены на постоянное изменение в лучшую сторону.  Я понимаю, что без удовлетворенных пассажиров компания не имеет будущего. Ведь, эпоха, когда авиакомпания продавала места на рейс, закончилась. Сегодня мы продаем эмоцию путешествия. Поэтому мы должны быть нацелены на это.

МАУ и госпредприятие "Украэрорух", оказывающие аэронавигационные услуги, обменялись судебными исками на общую сумму около миллиарда гривен. "Украэрорух" обвиняет авиакомпанию в неуплате средств за свои услуги, а МАУ считает их стоимость необоснованно завышенной. Кроме того, авиакомпания требует от "Украэроруха" вернуть средства, ранее уплаченные госпредприятию. Когда решится этот спор?

Мы взаимозависимые предприятия и обязательно найдем решение. Всем нашим контрагентам нужно относиться с пониманием ситуации в авиакомпании. Это касается всех. С аэропортом «Борисполь» у нас подписана программа возврата задолженности.

Но в случае с «Украэрорухом» МАУ отказывается платить совсем…

За неделю работы я еще не сконцентрировался на изучении этого вопроса. Но обязательно выясню в течении этой недели.

Александр Куницкий

Если вы заметили ошибку, выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter